摘要：企业开展“有组织的创新”面临挑战。真正有组织的创新需要内外两个软性的“有组织”，即科技创新业务系统之外部“有组织”和项目自身活动系统之内部“有组织”。这两个“有组织”的核心，是具备必要先进程度的科技创新模式。科技创新业务系统的规划、运行体系，必须能响应变化并实现联动；项目内部的科研模式和工作体系也必须从传统项目管理的“效率思维”，转入更加适合创新的“效果思维”。
与高校宽松的科研环境和自我探索为主的研究模式不同，企业（包括转制院所）基于自身项目的性质，实际上早就在有组织的科研与创新上努力着。如：对科技发展和产业创新进行整体规划与系统布局；建立技术中心、中央研究院等形式的核心科技创新平台；对企业内的创新资源进行整合，构造跨主体、跨科研阶段和跨项目类型的集成创新体系；完善项目管理与过程管控、系统推进专业建设和人员培养等。
但从实践层面看，“有组织的创新”在企业中却难言成效，原因何在？
真正有组织的创新，尚缺少内外两个“有组织”
与企业现有做法相比，真正有组织的创新还需要内外两个“有组织”——它们更软性、因此也是最易被忽视的“有组织”。企业只有在新型科研模式下同时实现了这两个“有组织”，科技创新工作才可能渐显成效。
一个“外有组织”：这里指由各级点（创新项目）、线（技术线和产品线）、面（多技术线和多产品线的发展与结合关系）组成的科技创新业务系统及其运行体系；且点、线、面间不仅能联动，还要对各类创新之变及时响应。因为点要想走得动，就会不断需要线与面的重新审视、调整，以提供一种新的通道——项目才可能从受阻的方向调整到或许行得通的方向。没有这一来自项目外的“有组织”，不仅永远不会有技术积累、永远是在缺乏技术积累下凭空要高度，且更现实的问题是“创新项目根本就走不动”。
一个“内有组织”：这里指科技创新项目自身的活动系统和运行体系，且必须按新的科研模式与工作模式去组织和运行。不能延续传统科研模式、以做确定性工作的方式开展创新项目，否则这种“有组织”于创新工作而言，是加倍的伤害，必然导致更严重的脆弱性和伪装性出现——前者表现为项目走不动，后者意味着成果没质量。
规划体系必须能变化，切莫成为创新的“牢笼”
企业当前的科技创新发展规划，实际上是对点、线、面的系统设定与初次赋值（不论是否基于清晰而理性的认识与行动）。
而在当前的创新竞争环境下，一方面不确定性与投入风险都很高，另一方面科技创新的速度加快并成为关键竞争因素，从而对规划体系提出了特殊要求：点、线、面之间要有联动过程，各级、各类规划必须能在响应变化中自我调整与发展。然而，不少企业在创新上虽然有规划、甚至是投入很多人员和精力编制的，但因规划模式等问题，导致它不仅不能满足现实需要，而且还捆住了项目实施的手脚。
从形成方法上看，当前很多企业的此类规划，根本上是一种基于时间和阶段的线性规划方式，对科技创新发展过程中复杂性和多变量关联的关照严重不足；从执行过程看，在传统管理思维影响下，企业往往强调规划的严肃性和计划的刚性，导致这些规划自形成后就很难再调、甚至可以说不允许再调，结果恰恰是这些规划成为创新项目执行的牢笼——比如由于线（技术发展线和产品发展线）动不了，项目的技术路线就动不了，创新也就越走越窄、越走越堵。
有组织的创新不仅要有规划、有体系，还必须要建立在有效的规划模式上，规划体系要能够根据科研进展做调整、并在调整中持续发展与形成……整个企业如此、整个集团更要如此，点、线、面联动运行——现在的模式下，点是点、线是线、面是面，是不能动的“有组织”。
有组织的创新还必须打开项目内部活动体系，并按科研规律组织
对科技创新项目而言，很多问题不打开、不深入下去，就什么都看不到，甚至还会感觉工作特别明确、计划也很清楚，好像除了加强管控和激励人员别无他法。但做了这些又如何？实践已给出答案：不仅没效果，还潜藏不少伪装性……
推进企业有组织的创新，但始终对项目内部的科研模式和工作体系改变不大、更缺少对探索性工作模式的建立，仅停留在传统项目管理模式层面的变化上，是当前实践的另一大障碍。
提高科研组织化，很多企业是按传统科研模式或类似工程项目管理做法去提高。这样的组织化，是把效率思维下的手段和方式用到创新这类不确定性工作中，对科研工作而言是越“组织”越有害——创新工作首先需要“效果思维”，其次才是“效率思维”。
创新项目作为一个复杂的技术活动系统，反映在项目管理上也显著不同于工程建设等其它类型项目的项目管理。此时再谈“有组织”，显然不是按照常规项目管理模式继续提高“组织化程度”就够了的，而是要在另一个维度上提高项目组织的“先进性程度”——必须明确应按照怎样的规律和要求（科研模式）去组织。
“有组织”的前提在于“有工艺”——科研工艺决定科研组织
有组织的科研和创新，是建立在相应生产力因素变化基础上的。以产品的大生产类比科研的大生产（有组织的科研）：生产当初是如何在工业革命中变为大生产的？是因为生产力因素（如蒸汽动力、铁路运输等）改变的结果，否则这种大生产组织形式是缺乏存在价值和合理性的。
那么影响科研生产力的因素有哪些？从大的方面看，除知识积累和科研装备等物质条件外，还有工艺性因素，即科研生产活动的组织工艺，包括采用更先进的科研范式。当新工艺需要更多人和多类主体参与时，从其组织过程看就表现为大科研（有组织的科研）。就像《国富论》中对制针业案例的描述，其生产组织规模变大不是因设备改进导致的，而是因劳动分工（生产组织工艺改进方式之一）导致的。
如果科研组织工艺或科研范式没有变为需要更高组织化程度的模式，有组织的科研是没必要的。科研工艺的高低、优劣可直接反映在上述内外两个“有组织”上，如果它们本身所包含的科研工艺落后，则组织规模的扩大、体制机制的调整等，不仅没有实际意义，强行转变反而事与愿违：无效投入更大、产出效率更低、更不可持续——这也是那些走在前面的企业和转制院所如今所陷的困境。
【延伸阅读】8种常见的科技创新项目规划方法
1.
技术路线图法（Technology
Roadmapping），通过绘制技术发展路线图，将企业的战略目标、市场需求、产品开发和技术研发等要素在时间轴上进行可视化展示和规划。
2.
阶段门法（Stage-Gate
Process），将科研目标实现过程分为几个阶段，每个阶段结束时进行评估，决定是否进入下一阶段。
3.
逻辑框架法（Logical Framework Approach），强调目标、活动和资源之间的逻辑关系。
4.
场景规划法（Scenario
Planning），该方法通过构建多个可能的未来场景，帮助企业应对不确定性，制定更具弹性的创新战略。
5.
精益创新（Lean
Innovation），源自精益制造理念，强调快速试错、持续迭代，通过最小可行产品(MVP)来验证创新想法。
6.
迭代模式（Iterative Model），
这种模型强调了研究过程中的循环和迭代，包括了反馈、调整和改进等阶段。
7.
灵捷模式（Agile
Model），强调迭代、灵活性和团队协作，研究计划能够不断演变和适应变化需求，经过不断反馈、调整和改进，直到达到研究目标。
8.
设计思维（Design Thinking），以人为本的方法，强调同理心、定义问题、创意、原型和测试的循环过程。
上述规划方法，各有其典型的适用条件与局限性，企业应结合具体需要综合运用。其中，技术路线图法、阶段门法和逻辑框架法，只适合不确定性较低、市场环境相对稳定的慢创新时代，在当前创新竞争的商业环境下，单独或作为主要方法使用风险较大。
